SAS présente une étude sur la maturité de l'expérience client réalisée par le Groupe Peppers & Rogers

SAS, leader mondial du décisionnel et des applications analytiques, présente les résultats d'une étude réalisée avec le cabinet Peppers & Rogers sur la maturité de l'expérience client multicanal au sein des entreprises françaises. Lors de conférences données à Paris les 28 et 29 avril, Martha Rogers, PhD, co-fondatrice du Groupe Peppers & Rogers, a développé les enseignements de cette étude.

Alors que les ressources marketing ne cessent de diminuer, l'attente de résultats ne cesse de croître. La multiplication des initiatives marketing n'est plus à elle seule synonyme de succès. Seul un véritable recentrage des process marketing autour du client ouvre la voie du succès.

C'est ce qu'ont souhaité démontrer SAS et le cabinet Peppers & Rogers en lançant en 2008 un projet de recherche conjoint : l'observatoire « Customer Experience Maturity Monitor » (CEMM), qui a mis en évidence l'existence d'un lien indéniable entre la capacité d'une entreprise à adresser la question de l'expérience client et son avantage concurrentiel sur le marché.

La première phase, en 2008, a consisté à auditer une cinquantaine d'entreprises sur leurs programmes et leurs actions en direction d'une expérience positive pour leur clientèle. Les informations recueillies ont été croisées avec les résultats d'enquêtes d'auto-évaluation réalisées par plus de 200 autres entreprises dans le monde.

La synthèse de cette première phase d'étude sert de référentiel pour l'analyse des résultats d'autres enquêtes, menées en continu dans différents pays et secteurs d'activités.

Les mesures

Cinq niveaux de « maturité » ont été définis en fonction de l'évaluation faite par la mesure de trois axes : la connaissance approfondie du client (insight), la pertinence des interactions avec le client (interaction) et l'impact sur l'amélioration de la performance marketing (improving) :

1 - Otage du produit : l'entreprise est principalement dépendante du produit. Pas d'action ou de capacité à mener des actions pour créer une stratégie d'expérience client.

2 ? Passionné par le client : les premiers signes de « l'orientation client » apparaissent. Connexion avec les clients via quelques produits et points de contacts.

3 ? Actif vers le client : les données client sont collectées à partir de l'ensemble des canaux et points de contacts. L'information client commence à être transformée en connaissance client.

4 ? Champion de l'expérience client : la performance des process est mesurée avec des techniques quantitatives. Elle peut être prédictible.

5 ? Passionné de l'expérience client : la performance des process est améliorée en permanence grâce à des évolutions technologiques innovantes et financièrement profitables.

Analyse et constat

Les entreprises au niveau mondial en sont toujours aux premières étapes de la mise en ?uvre d'une stratégie d'expérience client.

La plupart d'entres elles se situent du niveau 1 à 3 de la maturité en terme de mise en ?uvre d'une stratégie d'expérience client, ce qui laisse un vaste potentiel de développement. Seules 20% sont à un niveau de progrès ou avancé. En France, les résultats montrent la même tendance.

L'expérience client a une influence réelle sur les résultats

Afin de s'assurer un levier de compétitivité majeur, l'investissement sur la capacité et la compétence à mettre en ?uvre une stratégie est une priorité pour les entreprises.

Plus d'intention que de concrétisation : il existe un décalage entre le fait d'adhérer à une démarche orientée client et la capacité à la mettre en ?uvre.

Les entreprises manifestent un haut niveau d'orientation client, se construisant une image positive et prenant en compte les attentes des clients. Mais la « promesse » expérience client ? image et culture d'entreprise + capacité de mise en ?uvre - n'est pas concrétisée.

Les entreprises sont conscientes de leur déficience : les auto-évaluations des entreprises françaises sont proches des résultats des audits du CEMM sauf pour l'orientation client, pour laquelle elles ont tendance à se sous-évaluer.

Les entreprises françaises sont très concernées par l'orientation et l'expérience client mais sont en retrait par rapport aux entreprises mondiales pour la mise en ?uvre.

Elles ont cependant conscience de leur insuffisance dans cette mise en ?uvre, qui passe par l'adoption d'une bonne stratégie pour une dynamique « expérience client ».

La majorité des entreprises disposent d'un fort potentiel d'évolution

Connaissance client (Insight)

Peu d'entreprises ont la capacité de :

• Créer une expérience client spécifique en fonction de ses préférences (5%)
• Analyser et comprendre le comportement de chaque client par canal utilisé (11%)
• Etablir un lien entre l'attente et la perception client et le comportement d'achat (19%)

Interactions (Interaction)

Peu d'entreprises ont la capacité de :

• Créer un parcours client personnalisé (5%)
• Définir les meilleures offres en temps réel (5%)

Amélioration (Improve)

Peu d'entreprises ont la capacité de :

• Aligner performance client et programme d'incentive commercial (19%)
• Mesurer la performance du commercial par rapport aux indicateurs de performance du client (19%)

Orientation client

• Bien que 81% des entreprises motivent leurs collaborateurs à bien « traiter » les clients, seules 65% leur fournissent les outils et formations adaptés pour y parvenir
• 62% seulement des entreprises prennent en compte l'impact des décisions commerciales sur les clients ou sont capables de prendre les bonnes décisions sous la pression.

Actions prioritaires à mettre en ?uvre pour assurer un avantage compétitif

Traiter les différents clients différemment en fonction de leurs préférences :

• Permettre aux clients de choisir eux-mêmes leurs canaux favoris pour chacune de leurs activités
• Permettre aux clients de choisir la manière dont ils vont être contactés
• Créer des expériences différenciées en réponse aux préférences du client.

Mesurer ce qui est important et réagir sur la connaissance du client :

• Mesurer et enregistrer les attitudes et les perceptions du client
• Mesurer et gérer le retour sur investissement des campagnes marketing
• Anticiper et prédire les comportements d'achat et le potentiel de fidélisation ou d'attrition
• Utiliser les mesures de satisfaction client et d'affinité comme indicateurs de performance
• Utiliser les évaluations des activités client (retour sur les campagnes, profitabilité, etc.) pour mesurer la performance de l'individu et de l'entreprise.

Etre attentif aux réalités actuelles du business mais garder un ?il sur le futur :

• Bien faire ce qui doit être fait malgré la pression du chiffre d'affaires court terme.

Pour télécharger les résultats détaillés

A propos de SAS www.sas.com/france

SAS, leader mondial des solutions de customer intelligence et des applications analytiques, est le plus important éditeur indépendant du marché du décisionnel. Grâce à des solutions innovantes reposant sur une infrastructure intégrée, SAS aide ses clients -sur plus de 45 000 sites dans le monde- à améliorer leur performance et à produire de la valeur en leur permettant de prendre rapidement de meilleures décisions. Depuis 1976, SAS donne à ses clients The Power to Know® - la puissance de savoir.

La filiale française, créée en 1983, emploie 280 collaborateurs et a déployé les solutions SAS sur près de 2 500 sites. Elle a réalisé un chiffre d'affaires de 77,28 millions d'euros en 2008.

SAS et tout autre nom de produit et de service de SAS Institute Inc. sont des marques déposées de SAS Institute Inc. pour les USA et tous les autres pays. ® indique un dépôt aux USA. Les autres marques et noms de produits sont des marques déposées de leurs entreprises respectives.

Copyright © 2009 SAS Institute Inc. Tous droits réservés.

SAS France 01 60 62 11 11 SAS World Headquarters Cary, NC USA

Pour plus d'Informations sur SAS France : www.sas.com/France