L’économie axée sur les résultats à l’œuvre : une nouvelle étude de Vertage

L’économie axée sur les résultats à l’œuvre : une nouvelle étude de Vertage

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Trois entreprises sur quatre (74 %) organisent une part importante de leurs activités autour de résultats à atteindre, mais seules 15 % sont en mesure de les obtenir de façon constante, selon une nouvelle étude mondiale menée par Vertage, leader des technologies RH. Ces entreprises, capables d’atteindre les résultats visés, affichent des niveaux de satisfaction client plus élevés (91 % contre 67 %), une meilleure réalisation de leurs objectifs stratégiques (86 % contre 65 %) et une plus grande rapidité à transformer les opportunités en valeur (85 % contre 64 %). Elles bénéficient également d’un avantage sur le plan de la culture d’entreprise : 69 % de leurs collaborateurs comprennent leur contribution aux résultats et sont capables d’adapter leurs méthodes de travail, contre 34 % dans les autres entreprises.

« L’adoption de l’IA ne suffit plus à distinguer les entreprises performantes des autres. C’est désormais leur capacité à obtenir des résultats qui fait la différence », a déclaré Edzard Overbeek, PDG du groupe Vertage. « Les entreprises les plus performantes organisent le travail de leurs collaborateurs, de leurs partenaires et de l’IA autour d’un résultat clairement défini, tout en plaçant le jugement humain au cœur de leur démarche », a-t-il ajouté.

L’étude intitulée « The Outcome Economy at Work » (L’économie axée sur les résultats à l’œuvre) s’appuie sur les réponses de 800 décideurs d’entreprise et de 1 200 travailleurs répartis sur six marchés, ainsi que sur des entretiens approfondis avec des cadres dirigeants. Son principal constat est clair : le travail axé sur les résultats s’est généralisé, mais rares sont les entreprises capables d’obtenir systématiquement les résultats visés. Le rapport met en lumière les facteurs qui distinguent ces entreprises et propose des recommandations pratiques pour mieux coordonner les responsabilités, les systèmes, la culture d’entreprise, les technologies et les décisions relatives aux effectifs afin de combler cet écart.

Comment les entreprises pionnières organisent leurs activités et les mènent à bien

Le rapport distingue trois dimensions de la capacité à atteindre les résultats visés : structurelle – organiser les responsabilités, les investissements et les décisions autour des résultats à obtenir ; opérationnelle – mobiliser les collaborateurs, les spécialistes, les partenaires et l’IA au sein d’un système unifié ; et culturelle – donner aux collaborateurs une vision claire des objectifs, la confiance et l’autonomie nécessaires pour s’adapter.

• Les entreprises capables d’atteindre les résultats visés s’appuient sur une stratégie commune englobant les collaborateurs, les partenaires, les fournisseurs et l’IA pour planifier la réalisation de leurs objectifs (57 % contre 40 % pour l’ensemble des entreprises).
• Elles sont également plus susceptibles d’évaluer le coût total nécessaire à l’obtention des résultats visés (55 % contre 31 %).
• La capacité à atteindre les résultats visés suppose également de tirer parti des capacités de l’IA pour améliorer l’expérience des collaborateurs. Pourtant, si 71 % des décideurs estiment que l’IA a renforcé les capacités de leur organisation, seuls 43 % des salariés partagent ce constat. Cet écart de 28 points montre que l’adoption de l’IA progresse plus rapidement que la réorganisation du travail.

Cela permet aux dirigeants de déterminer s’il est préférable de développer ces compétences en interne, de les acquérir auprès d’un partenaire, de faire appel à des talents externes de manière flexible ou d’automatiser certaines tâches grâce à l’IA.

Comme l’a résumé l’un des dirigeants d’entreprise interrogés dans le cadre du rapport : « Peu importe le nombre de personnes que vous faites entrer sur la piste de danse, l’important, c’est que la chorégraphie soit respectée. » Le résultat attendu définit les critères de réussite, tandis que le modèle de mise en œuvre peut être adapté en conséquence.

Pourquoi la culture d’entreprise fait la différence

La culture d’entreprise transforme les compétences humaines en avantage concurrentiel. Ce sont la clarté des objectifs, la confiance et la liberté d’exercer son jugement, et non la technologie à elle seule, qui font la différence. Des exemples concrets tirés de l’expérience des clients l’illustrent : une entreprise a donné à des équipes pluridisciplinaires l’autonomie nécessaire pour atteindre des résultats définis dans le cadre de cycles de travail de 90 jours ; une autre a fait de la remise en question des résultats produits par l’IA une partie intégrante du travail de ses collaborateurs, leur permettant ainsi de détecter plus rapidement les erreurs et d’améliorer la fiabilité et la précision de ces résultats.

« La capacité à atteindre les résultats visés repose avant tout sur la culture d’entreprise », a déclaré M. Overbeek. « Les collaborateurs doivent comprendre les résultats attendus, savoir quand ils peuvent remettre en question les décisions prises et se sentir suffisamment en confiance pour exercer leur propre jugement. Cette clarté permet aux entreprises de faire des choix plus éclairés quant à l’organisation du travail », a-t-il ajouté.

Combler les écarts dans la capacité à atteindre les résultats visés

Le diagnostic en cinq étapes proposé par Vertage permet aux dirigeants de situer leur entreprise dans sa transition d’une approche axée sur les ressources vers une approche axée sur les résultats, de comprendre les étapes intermédiaires et d’identifier les deux ou trois changements qui lui permettraient de progresser.

Sarah White, fondatrice et directrice générale de Lemon, un cabinet indépendant de conseil en stratégie et d’études spécialisé dans les technologies des ressources humaines et de la gestion des talents, et contributrice au rapport, a déclaré : « Le principal enseignement de cette étude n’est pas que seule une faible proportion d’entreprises est en mesure d’atteindre les résultats visés. C’est que la grande majorité d’entre elles sont confrontées à une transformation fondamentale de l’organisation du travail. Aucune entreprise n’a besoin d’avoir défini dès aujourd’hui l’intégralité de son futur modèle opérationnel. L’essentiel est de comprendre où se situent les lacunes et de commencer à apporter des changements délibérés », a-t-elle ajouté.

Découvrez où en est votre entreprise et quelles sont les prochaines étapes à suivre. Téléchargez le rapport et utilisez le diagnostic en cinq étapes pour évaluer votre degré de préparation à une économie axée sur les résultats.

Le prochain rapport de Vertage examinera comment les organisations peuvent préserver la valeur ajoutée de l’humain à l’heure où l’IA transforme les postes de début de carrière, les modalités d’apprentissage, les parcours professionnels et la collaboration entre l’humain et l’IA.

À propos de Vertage

Vertage ambitionne de devenir un moteur d’amplification des capacités humaines et technologiques, en redéfinissant les méthodes de travail. En associant de manière optimale l’expertise humaine et l’intelligence artificielle, Vertage entend permettre aux professionnels et aux entreprises d’agir plus rapidement, de voir plus grand et de conserver une longueur d’avance à l’ère de l’intelligence. Forte de plusieurs décennies d’expertise dans le domaine des ressources humaines, d’une gouvernance adaptée aux exigences des grandes entreprises et d’une communauté mondiale de 1,5 million de professionnels spécialisés répartis dans 80 pays, Vertage aide les entreprises à relever leurs défis en matière de talents et de mise en œuvre avec davantage de rapidité, d’intelligence et de maîtrise. Avec un chiffre d’affaires brut de 10 milliards de dollars, Vertage entend transformer les connaissances en actions concrètes et faire de chaque mission un tremplin vers l’avenir.

Méthodologie de l’étude

Opinium Research a réalisé, du 6 au 24 juillet 2026, une enquête en ligne de 15 minutes auprès de 800 décideurs d’entreprise et de 1 200 salariés en contrat à durée déterminée, répartis entre les États-Unis, le Royaume-Uni, l’Irlande, l’Australie, l’Inde, la Belgique et les Pays-Bas. Les décideurs interrogés occupaient des fonctions de direction ou disposaient d’un pouvoir de décision en matière d’achats ou de technologies. Ils travaillaient dans des entreprises comptant au moins 1 000 salariés, ce seuil étant porté à 2 000 aux États-Unis. L’étude comprenait également 10 entretiens approfondis de 45 minutes avec des cadres dirigeants d’entreprises clientes de Vertage, exerçant des responsabilités ou une influence dans les domaines des achats, des technologies, de la stratégie des ressources humaines, de la transformation ou de la mise en œuvre de projets d’envergure.

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